Einschätzungen, einerseits zu den Lernfähigkeiten und der Lernbereitschaft der Auszubildenden durch berufserfahrene Mitarbeiter und andererseits zu den Lernmöglichkeiten in der Praxis durch die Auszubildenden, machen deutlich, dass die Träger der stationären Pflege ihre Anstrengungen zur betrieblichen Bildungsarbeit verstärken müssen, um die Generationen Y und Z für die Altenpflege zu qualifizieren und zu begeistern.

Wir haben in Kooperation mit dem Institut für Gesundheit der BTU geprüft, wie man auszubildende Pflegefachkräfte besser in Teams einbinden und die Aufmerksamkeit für sie in ihrer Lernrolle erhöhen kann. Gleichzeitig scheint es sinnvoll, die besondere Voraussetzung, die die Praxis mit ihren „echten Teamanforderungen“ bietet, als Lernfeld zu nutzen, um Fähigkeiten zur Steuerung interprofessioneller Pflegeteams zu üben und möglichst früh nach dem Berufseinstieg einbringen zu können. Die diesbezüglichen Erwartungen an Pflegefachkräfte sind hoch.

Zusätzlich wird es für Einrichtungen der stationären Altenpflege immer schwieriger gutes Personal zu bekommen. Daher spielt sowohl die Werbung (wie mache ich freie Stellen bekannt) als auch das Image des Unternehmens (wie ist die Unternehmenskultur, wie zufreiden sind die Beschäftigten mit Ihrer Arbeit?) eine wichtige Rolle. Gerade letzteres wird viel durch Mund zu Mund Propaganda weitergetragen, da sind zufriedene Mitarbeiter die beste Werbung für ihr Haus.

Daneben lernen viele zukünftige Beschäftigte die Einrichtung über Probearbeiten oder Praktika kennen. Hier ist die Betreuung (vgl. Baustein Einarbeitung) der potentiellen Kollegen oder Auszubildenden von geoßer Bedeutung.

Einrichtungen verfügen über Konzepte, Checklisten und verschiedene Instrumente, die bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter orientieren und unterstützen sollen. Die Herausforderungen an die Einarbeitung neuer Mitarbeiter werden umfänglicher und höher, da die Voraussetzungen neuer Mitarbeiter nicht allein qualifikationsbedingt verschieden und wachsend sind. Zunehmend wahrgenommen werden individuelle Unterschiede im Können und Wollen neuer Mitarbeiter derselben formalen Qualifikation, die ihre fachlichen Fähigkeiten, Haltung und ihre Vorstellungen von Zusammenarbeit, Mitgestaltung und berufliche Entwicklung betreffen können.

Daraus ergeben sich für Einarbeitungsprozesse keine an sich neuen Aufgaben, aber andere Gewichte. Das Einfädeln in die besondere Unternehmenskultur, in gewachsene Teams mit ihren Werten und Arbeitsweisen, die Art und Dichte der Betreuung während der Einarbeitung oder das effektive Aufzeigen von nächsten Schritten in der beruflichen Entwicklung sind einige Aufgaben, die in Einarbeitungskonzepten methodisch besser aufgehoben werden müssen. Wir haben einige solcher Verbesserungsmöglichkeiten zusammengestellt.

Die Einarbeitung sogenannter „niedrig qualifizierter“ Mitarbeiter haben wir als besonderen Auftrag angenommen und unsere Vorschläge dazu werden nicht allein auf den betreffenden Mitarbeiter selbst, sondern auch auf den Mitarbeiterstamm bezogen.

Das Ziel des Projektes besteht darin nach Möglichkeiten zu suchen, die die stationären Einrichtungen der Altenpflege bei der effektiven und effizienten Nutzung, Bindung und Entwicklung ihrer Personalstrukturen unterstützen können.

Damit verbunden sind häufig Veränderungen in den Abläufen und Zuständigkeiten.

Dies bedeutet Veränderungen für den einzelnen Mitarbeiter. Plötzlich sollen Aufgaben anders durchgeführt werden (z.B. ein neues Dokumentationssystem) oder es kommen neue Aufgaben dazu (z.B. regelmäßige interprofessionelle Abstimmungsrunden) oder es verändern sich Arbeitszeiten (z.B. Anpassung der Betreuungszeiten an den Tagesablauf der Bewohner).

Um den Sinn von Veränderungen zu verdeutlichen und die Mitarbeiter bei diesem Prozess – der von Unsicherheit und Widerstand geprägt sein kann – zu unterstützen wurden, verschiedene Instrumente und Maßnahmen gemeinsam mit den Beschäftigten der Einrichtungen ausprobiert und bewertet.

Hier spielt das Teilprojekt „Kommunikation und Information“ eine wichtige Rolle.

Berufliche Weiterbildung ist eine Komponente der Arbeitgeberattraktivität sowie der professionellen beruflichen Handlungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit. Anpassungs- und Aufstiegsfortbildungen können die Bereitschaft zum Lernen, zu Leistung und Bindung des Mitarbeiters dann stützen, wenn die Entwicklungsbedarfe des Unternehmens mit denen des einzelnen Mitarbeiters verbunden werden und eine Transformation neuen Wissens in die Arbeitsbereiche tatsächlich stattfinden kann.

Neben den klassischen Formen formalen Lernens und der Multiplikatorenfunktion soll dem arbeitsbegleitenden Lernen mehr Aufmerksamkeit in Form von Struktur, Raum und Zeit zukommen, da Lernen in besonderem Maß auch während der Arbeit stattfindet, aber die Ergebnisse i. d. R. weniger bewusst und folglich weniger genutzt werden. Angesichts des hohen Erkenntniszuwachses in der Altenpflege muss es eine leistungsstarke Betriebliche Bildungsarbeit geben. Dafür empfehlenswerte Arbeitsweisen haben wir zusammengetragen und in wesentlichen Teilen erprobt. Sie beginnen mit geeigneten Formen der Bedarfserhebung und  reichen bis zur Transferbegleitung. Es wird deutlich, dass der Fokus auf Fortbildungsinhalte nicht ausreicht und mehr methodisches Know-How in die Hand der Fachkräfte gehört.

Kommunikation stellt einen wichtigen Aspekt der Arbeitstätigkeit, vor allem im sozialen Sektor, dar. Er dient beispielsweise dazu, andere Personen zu motivieren, anzuleiten, Ideen auszutauschen, zu deeskalieren und erzeugt Offenheit und Ehrlichkeit. Eben auf dieser Tatsache begründet sich das Teilprojekt ‚Information und Kommunikation‘.

Auf Grund der bereits vielfältigen Aufgaben, die Pflegefachkräfte erfüllen, ist es oft schwierig, die Zeit und Ressourcen zu finden, eine für alle ideale Kommunikation umzusetzen. Gerade in einem interprofessionellen Arbeitsbereich nimmt dies aber einen hohen Stellenwert ein.

Ziel des Teilprojektes ist es daher, die Handlungsfähigkeit der Adressaten durch Informationen und die Verständigung über diese zu unterstützen und eine Kommunikationskultur zu bilden. Dies soll dazu führen, Commitment und Teambindung zu erhöhen. Hauptsächlich liegt der Fokus dabei auf der Information und Kommunikation innerhalb der Einrichtung, also der hausinternen Kommunikation. Dabei wird sowohl die Kommunikation zwischen Berufsgruppen verbessert, als auch die Kommunikation und Information über die hierarchischen Ebenen betrachtet. Die Kommunikation der Einrichtung nach Außen (z.B. Angehörige, Gemeinde) wird am Rande bearbeitet.

Um diese Ziele zu erreichen, werden verschiedene Methoden und Praktiken entwickelt, die den Informationsaustausch und die Kommunikation leichter ermöglichen und stärken sollen. Das Projekt unterstützt die beteiligte Einrichtung bei der Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes, auf Basis dessen die betreffenden Personengruppen in der Zukunft ohne zusätzliche Belastung miteinander kommunizieren können.

Pflegefachkräfte haben eine besondere Verantwortung für den offenen und gleichzeitig sensiblen Umgang, für formelle und informelle Gespräche genauso wie für eine professionelle Beratung und Zusammenarbeit mit Angehörigen.

Für die Angehörigenarbeit haben wir im Zuge der Neugestaltung eines entsprechenden Konzepts zusammen mit Mitarbeitern und der Pflegedienst- und Einrichtungsleitung einer unserer sechs Referenzeinrichtungen bislang folgende Verbesserungsmöglichkeiten erläutert:

• Informationen zum Bewohner für Angehörige bereitgehalten und auch unaufgefordert anbieten
• Argumentationsfähig sein im Rahmen des neuen Pflegebedürftigkeitsbegriffes und 
• Kritik von Angehörigen im informellen Gespräch professionell begegnen können

Eine Abfolge zum Umgang mit Kritik wird derzeit vertieft, anschließend geübt und evaluiert.

Bisher sind zwar Ehrenamtliche in stationären Einrichtungen, wenn auch in unterschiedlichem Maße, tätig, die professionelle Ehrenamts-Koordination fehlt aber oder ist zumindest ausbaufähig. Ein Konzept muss entsprechende Strukturen und Abläufe für die Arbeit vorgeben, aber auch Instrumente beinhalten, die die Zusammenarbeit mit freiwilligen Helfern effizienter machen.

Solch ein Konzept mit praktischen Handreichungen wird exemplarisch zusammen mit einer Einrichtung im Projekt erstellt. Was dazu gehört und welche Aufgaben bei der Umsetzung auf Fachkräfte und das gesamte Team zukommen, ist angesichts der Beanspruchung der Mitarbeiter im laufenden Arbeitsprozess sensibel zu klären.

Solche Aufgaben sind:

• die Ziele und Standards der eigenen Freiwilligenarbeit festzulegen,
• aus den hauptamtlichen Mitarbeiterkreis einen Koordinator für die Einrichtung zu gewinnen und sein Aufgabenprofil transparent zu formulieren,
• Rahmenbedingungen für die Tätigkeit des Koordinators mit der Leitung zu erarbeiten,
• Motive von Interessenten für das Freiwillige Engagement erheben, um sie passend einzusetzen,
• mögliche Aufgabenprofile für die Ehrenamtlichen zu beschreiben und die hauptamtliche Begleitung auch abzusichern,
• die hauptamtlichen Mitarbeiter in die Freiwilligenarbeit einzubinden, deren Wünsche, Bedenken und Ideen zu achten und
• ein Selbstverständnis und eine Anerkennungskultur zu etablieren, die die Ehrenamtlichen nicht nur gewinnt, sondern auch professionell begleitet und würdigt.

Sollen Pflege, Betreuung und hauswirtschaftliche Unterstützung als harmonisches Ganzes beim Pflegebedürftigen ankommen, muss das Team in der Lage sein abgestimmt zu handeln. Die fachlichen Kernkompetenzen der einzelnen Berufsgruppen müssen effektiv und effizient abgerufen werden. Das setzt voraus, dass sie für das Team transparent und gleichwertig sind. Das setzt auch voraus, dass die Pflegefachkraft die Leistungsfähigkeit aller Professionen mit sichern muss, die Leistungsbeiträge richtig in den Pflege- bzw. Maßnahmenplan einbindet und diese bedarfsgerecht, d. h. auch operativ flexibel steuern kann.

Wir haben über ein Jahr Werte, Strukturen und Abläufe für Teamarbeit in sechs stationären Pflegeeinrichtungen untersucht. Deutlich wurde, dass für die Zusammenarbeit der Berufsgruppen noch Potenzial nutzbar ist; insbesondere für die Koordination der Leistungen zwischen Pflege und Betreuung. Unter anderem entstand ein Leitfaden für interprofessionelle Teamgespräche, der zum Beispiel im Neuen Strukturmodell im Zuge der SIS und geregelten Evaluation eingesetzt werden kann.

Führungskräfte finden sich in den Einrichtungen auf unterschiedlichen Ebenen. Die Pflegefachkraft nimmt Führungsaufgaben war, in dem Sie an andere Berufsgruppen (z.B. Pflegekräfte, Betreuungskräfte, Hauswirtschaftskräfte) Aufgaben delegiert. Als Teamleiterin oder Wohnbereichsleiterin kommen weitere Aufgaben auf die Führungskraft zu. Pflegedienstleiterinnen koordinieren die Aufgaben in der gesamten Einrichtung.

Auf jeder dieser Führungsebenen spielen Information und Kommunikation (vgl. der entsprechende Baustein) eine wichtige Rolle. Gleichzeitig haben sich im Laufe der Zeit viele Aufgaben verändert, es entstehen neue Tätigkeitsbereiche und neue Anforderungen an den Beruf.

Im Rahmen des Projektes haben wir eine Umfrage bei Führungskräften durchgeführt, um zu erfahren, in welchen Bereichen Sie gerne eine bessere Qualifizierung (Weiterbildung) hätten. Basierend auf diesen Ergebnissen werden in Kooperation mit dem Institut für Gesundheit der BTU maßgeschneiderte Angebote für Führungskräfte entwickelt.

An unserem Projekt sind sechs Einrichtungen der stationären Altenpflege im Land Brandenburg beteiligt.

Die folgende Tabelle zeigt die Größe der Einrichtung (anhand der Bewohnerzahl) und die Aufschlüsselung der Beschäftigten im Pflegebereich.

Alle Einrichtungen verbindet das Interesse, Mitarbeiter nicht nur neu zu gewinnen, sondern auch langfristig zu binden und ihre Beschäftigungsfähigkeit zu entwickeln.

Darüber hinaus setzen diese Unternehmen spezifische Schwerpunkte für ihre strategische Arbeit; abhängig u. a. von deren Geschäftsmodell und den regional besonderen Anforderungen des Pflege- und Personalmarktes.  Im Projektzeitraum 2016/2017 sahen bzw. sehen die Führungskräfte und Mitarbeiter daher unterschiedliche Prioritäten für mögliche Verbesserungen.

In Zusammenarbeit mit den Projektverantwortlichen Mitarbeitern der Universität Cottbus entschied sich jede Einrichtung für ein Teilprojekt, auf welches es sich vorrangig konzentrierte. Die Themen entstanden aus konkreten Bedarfen und Interessen in den jeweiligen Einrichtungen und setzten somit direkt an den praktischen Gegebenheiten an. Teilweise entschieden sich mehrere Einrichtungen für dasselbe Thema und arbeiteten dann kooperativ gemeinsam.

So entstanden Baustellen bzw. Bausteine wie zum Beispiel „Einarbeitung“  , „Weiterbildung“, „Koordination des Freiwilligen Engagements“ oder „Zusammenarbeit im Qualifikationsmix“.